企业留住员工的应对措施

1．企业生存和发展的关键在于人才

2．员工离职的原因

 （一）离职意向的影响因素

 （二）离职的调节因素

3．企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施

 （一）建立吸引关键员工 留住关键员工的机制

（二）创造吸引关键员工 留住关键员工的环境

（三）提供吸引关键员工 留住关键员工适度的物质条件

（四）要具有吸引关键员工 留住关键员工的事业

（五）投入吸引关键员工 留住关键员工的真情实感

内 容 摘 要

关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，分析员工流失的原因，并根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。

 企业留住员工的应对措施

 “流水不腐、户枢不蠹”是企业保持活力的条件之一，现代企业需要不断改善人员结构和人员素质。做为企业应该认识到员工流动是社会发展的必然趋势，企业把握的关键是要“扬长避短”，构建现代企业人力资源战略，有效地开发和使用人力资源，提升企业竞争优势。

一、企业生存和发展的关键在于人才

现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业具有举足轻重的作用。在当今世界经济日益全球化和知识经济不断发展的今天，企业生存和发展的关键在于人才。然而，目前不少企业都不同程度地存在着人才流失现象，流失人员中有较大的比例是中高层管理人员和专业技术人员。人才的流失，特别是高素质人才的流失将给企业造成无法估量的损失，一旦人才流失，企业将面临岗位空缺的尴尬，增加新聘人员的培训费用，而且新招聘的人员对熟悉本企业和相应岗位职责也还要有一个时间过程。此外，优秀的人才流失到竞争对手企业也无疑会对本企业产生相当大的威胁。因此，留住人才，特别是留住优秀人才是各个企业面临的一大课题。。

二、员工离职的原因

年末是各大IT公司最紧张繁忙的时候之一。不仅要忙着结算一年业务、催帐理货、开年终会渠道会，还要时刻担心内部稳定。据近日了解，长沙立峰公司由于公司管理不善、长期业绩不佳等各种原因，很多重要员工未等过年便纷纷辞职，造成短时间内该公司很多业务区域告急，业绩更加雪上加霜。很多公司都对此事有所了解。据悉，立峰公司此次流失员工大多在渠道部和商务部两个部门，而这两个部门对于业务发展、客户联络至关重要。有关人士透露，渠道部更是原来9个人里面瞬间离职7人，使湘潭、耒阳等很多关键业务区域限于停顿。 据一部分离职员工称，他们离职的主要原因是不看好原公司的未来发展。一位已经离开DIY领域的渠道经理说，原公司规模虽然大，但是官僚气氛比较重，使人觉得很压抑。另外很多人表示，原公司老板长期不在公司，对公司管理不够。另外，公司工作气氛不佳，业绩迟迟不见起色使人看不到个人发展前景和公司发展前途，越做越没有激情。而越没有激情工作业绩越差，形成了恶性循环。在综合考虑下他们纷纷做出了主动离职的决定。在他们当中不乏已经在该公司做了很久的老员工。他们常年为公司默默无闻地付出贡献，然而多年如一日的努力迟迟未看见回报，此时的离职也可说是心灰意冷。另外离职员工中也有男女成对离开的。据透露，他们之中很多并不是在找好后路之后才离职，目前还有几位在寻找相关工作中，可见他们离职时的心情。造成该公司员工大量离职原因可以分为两个方面，一是离职意向的影响因素，一是从离职意向到离职行为的调节因素。

（一）离职意向的影响因素

1、个体因素：包括人口学变量，与工作态度、工作激励和工作成就感等内部心理过程相关的因素。员工的个体特征对离职意向有影响。如年轻人比中年人更有可能因为得不到工作的激励与成就感而离开。又如，生产、制造行业的员工比IT行业的员工更有可能由于薪酬福利、公司效益和前景、工作条件等原因而离开，这可能是由于大部分生产、制造行业的员工在以上几个方面均不及IT行业员工的关系；工作激励与成就感因素是指员工由于工作内容单调而得不到成就感，工作任务无挑战性，员工才能得不到发挥，无法实现其理想，它在离职意向的影响因素中排第一位。随着人们文化素养和知识水平的提高，员工更加注重自身价值的实现，他们希望在工作中得到成就感，单调、刻板的工作内容和程序将会使他们萌生去意。长沙立峰公司的员工多年如一日的工作并没得到想应的回报，造成了离职的原因。

2、组织因素：包括薪酬福利、晋升与培训、公司效益、工作条件等因素。薪酬福利是影响员工去留的关键因素，包括薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意四个方面。员工一般会将其所得与公司内其他员工、公司外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较，如果比较后感觉到不公平，就可能会产生离职意向；员工对自己的职业生涯大都有一定的期望，他们希望在组织里得到培训、获得晋升，在组织中有更好的发展。而晋升机会有限、得不到培训机会、对晋升的前景不满意，都有可能使他们选择离开；公司效益和前景是影响员工去留的重要因素，公司效益不好、行业无良好发展前景以及其它公司吸引员工加盟都有可能使员工产生离职意向。只有公司效益好、行业前景佳，员工才会安心留在公司，即使有其它公司招揽，他也会不为所动；员工每天的工作时间太长、工作环境、条件不好或者工作地点太远这些都很可能会导致员工萌生去意。而立峰公司的员工离职的主要原因就是不看好原公司的未来发展。公司规模虽然大，但是官僚气氛比较重，使人觉得很压抑。且经营管理者长期不在公司，对公司管理不够。另外，公司工作气氛不佳，业绩迟迟不见起色使人看不到个人发展前景和公司发展前途，越做越没有激情。而越没有激情工作业绩越差，形成了恶性循环。

3、个体与组织匹配性因素：指个体偏好的氛围和组织氛围之间的匹配性，员工会在价值观、道德氛围、个性等方面去判断组织与他个人的匹配性。如企业文化与公司传统、人际关系等因素。每个人都有自己独特的性格和个人品质，组织也会有其自身独特的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，这些因素组合在一起，便形成与众不同的企业文化。员工个人价值观与企业文化不匹配、在公司里没有归属感、员工遇到困难得不到公司关心、公司或部门缺乏凝聚力与合作精神、企业过分重视论资排辈都会使企业失去优秀的员工；不良人际关系是导致员工离开的重要因素，公司或部门人际关系复杂、与上司关系处理不好、与同事关系处理不好都会使员工离职。而且这个因素在国有企业及其它事业单位可能更显突出。四是外部环境因素：包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等外界因素。当本行业人员供不应求，就业形势相对比较好或组织外工作机会增多时都会导致员工产生离职意向。  （二）离职的调节因素    员工产生离职意向后并不会立即离开企业，从离职意向到采取实际的离职行为还受许多因素的调节。离职的调节因素主要有以下三个：

1、个体心理与外部环境支持因素。产生了离职意向后，员工是否选择最终离开，首先会受到个性心理特征的影响，如果员工不自信（对自己再就业能力无信心）、心理承受能力不强以及心理上具有惰性不愿改变现状的话，他仍然可能会留下。由于这些心理因素的存在，员工会寻找外部支持，这时，如果家庭和朋友均不支持其离开，同时外部也无更好的就业机会的话，员工离开的可能性就很小。

2、个体经济支持因素。员工产生了离职意向后，是否离职，还受其经济承受能力的影响。当员工经济承受能力不强时，如果马上辞去工作的话，可能会给家庭或个人生活带来一定困难。所以，在没有找到另一个合适工作的情况下，员工离开的可能性就很小。

3、组织支持因素。员工产生了离职意向后，公司所做的努力和改变将对员工最终的去留产生重要影响。如果公司努力加以挽留、并尽量改善条件满足员工的需求；同时，一如既往的信任、重用员工，员工可能就会打消离开的念头。

三、吸引和留住关键员工的措施

在市场经济激烈竞争的今天，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。 （一）建立吸引关键员工 留住关键员工的机制 在众多的企业中，执行的绩效考核制度中要有科学的一面，但若制定缺乏合理性，员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对员工的不正确评价，员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，员工也只有另谋出路了。

说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，要建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合条件的专业人员只能评1名），使具备晋升条件的通过评审给予其资格。在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使关键员工脱颖而出；在住、购房方面，要出台一些新的能调动关键员工，特别是新进厂的关键员工的住购房政策，如单位当保个人贷款或分批付款及住房补贴等政策，解决新的关键员工组建家庭的最基本问题。总之应建立员工晋升制度，不断提高企业和员工效益；企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。 （二）创造吸引关键员工 留住关键员工的环境 环境条件是吸引关键员工、留住关键员工的重要因素之一，环境就如种子对土壤、水分、气候、阳光等要求一样，好的土壤，适合的气候，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。关键员工的成长、创造和革新也同样需要好的环境。在企业组织内建立和谐的人际关系；办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致员工的流失。一是要具有尊重知识、尊重人才的良好环境和氛围，满足人所故有尊重的需要。特别要从领导做起，更不要只停留在口头上，而要落实在实际行动上。在关键员工成长的过程中给予应有的关注。二是要提供一种宽松、自主的工作环境，工作时间灵活多样，不看过程，应注重结果，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成工作任务。三是应尽量不安排和要求参加与其专业、研究无关的工作，使之有足够的时间，专心投入科研专业技术创新工作。四是要给予一定的外出学习进修，知识更新的机会，不断充实和扩大其知识面，提高关键员工素质（外出学习进修半年以上者要与企业签订服务期协议）。 （三）提供吸引关键员工 留住关键员工适度的物质条件

物质是世界的本质，是人们赖以生存的基础。人才市场有两个现象同时存在：一是低端劳动力的价值高估；二是高端人才没有在市场上实现价值的回归。同时在我国企业内部，在薪酬问题上还存在严格的等级制度，论“级”定工资，而非论“绩”定工资，且同“级”的工资相差幅度小，不仅缺乏灵活性，切与市场价值背离。应该打破传统的平均思想，积极与市场接轨，干多少活有多少业绩就拿多少工资，能力强，业绩好就加以提升，遵循“二八”原则，将80%的工资用在20%的人才上。在市场经济、商品经济、知识经济时代，更要体现业绩与效益原则、贡献与效益原则、体现劳动价值原则。作为能为企业创造高效益，为企业做出贡献，能促进和加快企业发展的关键员工，要按一定比例给予物质奖励或报酬。一是要适度提高关键员工的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现其价值和贡献的大小。河南许继集团3000余名正式员工中，专业技术人员1850名，本科以上学历900名，其中硕士、博士、博士后60多名，国家级有突出贡献专家8名，人才密度之高在全国国有企业屈指可数。特别在近10年来，先后吸引500多名外省籍的优秀人才，大量的人才储备，为许继集团的发展起到决定性作用。许继集团如此之大的吸引力，除了有其求才、爱才、育才的决窍，还有重才、用才、留才的有效措施。许继集团从98年开始，凡新进的本科以上关键员工年薪在1.5—18万元。他们坚持：只有一流的工资才能招来一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益来支撑一流的工资。从我国大中型企业的特点和目前的实际情况，在工资方面不可能达到许继集团的程度，但可以适当借鉴，从活的业绩奖励工资中加大其力度。二是改革分配制度，强化分配中激励先进的作用，带动整体的提高。可以借鉴许继集团“三、二、一”提成奖励法，即：对研究成果转化为商品的新产品设计者，第一年按销售收入的3%，第二年按销售收入的2%，第三年按销售收入的1%提成奖励，有效地调动广大科技专业人才创新的积极性。还可以实行利润比例提奖法，分别按利润的40%、30%、20%、12%四年提成奖励课题小组或个人，激励专业人才的创造性，吸引优秀人才、留住关键人才。三是要改善住房设施，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，提供关键员工激发灵感的环境。 （四）要具有吸引关键员工 留住关键员工的事业 事业是吸引关键员工、留住关键员工最关键的因素。高额的工资待遇和优厚的福利待遇及良好的工作环境对吸引关键员工和留住人才故然是非常重要的因素，但不是唯一的因素。单单仅用金钱和优厚的福利待遇是不行的。根据马斯洛的人类需求层次理论，当人类的一组需求得到满足之后，这组需求就不能成为激励因素了，所以在任何时候，都要考虑到关键员工的各种需求，当他们生理需要、安全需要、归属需要得到满足之后，尊重需要和自我实现需要才是他们所追求的目标，关键员工和高层次专业人才往往追求的是人类需求的最高层次------自我实现需要。从建国初期到现在的几十年中，多少高级专家、优秀人才，放弃国外高额薪金和优厚的待遇，回到祖国来，除了热爱祖国的赤子之心外，最主要的还是有其他们所追求和热爱的事业。诸如地质学家李四光、功勋卓著的“两弹一星”科学家“三钱”等伟人回国，现天津环球磁卡股份有限公司李春刚博士，在国外公司高薪聘请，并用500万美金购买他的一项填补国家空白的发明时，他毫不动心，坚决留在天津环球磁卡公司、现在中国爱乐乐团首席指挥余隆，从最发达的西方国家回到祖国，创办中国交响乐，就是因为有他自己想干的事业在吸引着他。虽然高薪和优越的条件具有很大的吸引力，但不是绝对的、唯一的吸引力。高素质的专业人才和有抱负的关键员工最根本的还是要成就一番事业，因此，要想吸引和留住关键员工、专业人才，还要注重给关键员工、专业人才所热爱和追求的事业，并创造一个使其成就事业的好的内部环境，让他们在为企业奋斗的过程中实现自身的人生抱负，体现自身的价值。员工都不同程度对自我的价值目标进行规划，员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是员工心目中理想的选择企业。

此外，通过针对性的培训，不断提高新员工知识技能；进入企业的员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。美国管理学家达尔伯格提出：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。……不论内部的还是外部的劳动力市场，最理想的雇员是具有能力且勤思好学的人。学习过程正是开始于受雇之人，健康组织的雇员将把日常学习作为个人及公司成功的惯技要素”在人才开发上，适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训的方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，融为一体，人才流失的现象将大大减少。

还应建立职业生涯规划，帮助员工成长，实现自身价值；一般来说，员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。人才也是需要经营的，在以人为本的经济时代，高度重视人力资源投资与开发成为留住优秀人才的重要手段。 （五）投入吸引关键员工 留住关键员工的真情实感 关心、尊重并信任员工；以人为本的企业文化是留住人才的根本，员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重员工，信任员工是留住员工一个最为基本的条件，企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。当员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同时的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视员工的预期想法，对员工的到来若无其事，就会直接导致员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的员工。俗话说，“儿不嫌母丑，子不嫌家贫”。家庭再贫穷，儿女们都想回家，这就是家庭的温暖，有父爱、母爱和亲情。企业要想吸引关键员工、留住人才，就要营造家庭的氛围，家庭的温暖，家庭的感觉。一是各级管理者，要做出自己的努力，和关键员工、专业人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，积极协调解决他们工作中、学习中、生活中等方方面面的困难。在生活上要给予更多的关心，在工作上给予更多的支持，在学习上给予更多的机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。二是在此基础上，还要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力。建立优秀的企业文化。企业文化是一个企业在长期生产经营中形成、积累，经过筛选提炼并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念。优秀的企业文化能产生巨大的亲和力，吸引企业员工，使认同共同观念的人凝聚在一起。随着时常经济的发展，建立优秀的企业文化越来越成为吸引和留住人才的重要方式，建立优秀的企业文化，要体现企业对员工的尊重，不能片面的强调如何让员工努力的工作，更应该认真研究企业如何实现对员工所承担的义务和责任。要使员工关心企业，能够与企业同心同德，尽职尽责，最重要的在与员工能否分享到企业成长带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立起积极工资的价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，企业才能吸引和留住人才。建立优秀的企业文化，要致力于培养协作和团队精神，在市场经济条件下，企业中任何人的自我价值的实现，都不是孤立的，都有赖于人们之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有员工在企业运行过程中相互协作，没有团对精神，企业就不可能高效发展。建立优秀的企业文化，要注意树立良好的企业形象。企业良好的知名度与美誉度是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著就能吸引更多的优秀人才，更多的投资，更多的客户，得到更大的发展，而成为吸引和留住人才的重要筹码。“物有精品，人有精神”。一个人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本职。一个企业也要塑造应有的企业精神和企业文化，树立共同的理念，增强企业的向心力和凝聚力。“人才是企业之本，人才是利润之源”，这是杉杉集团的共同理念和企业精神。这个理念使杉杉集团人才的潜能得到了充分发挥，其效益大幅度提高。摩托罗拉公司是靠企业文化吸引员工。只要你加入到摩托罗拉这个大家庭，就有归属感、温暖感，就会留下来。中国石油企业，也要塑自己的文化、企业精神，增强品牌意识，树立共同理念，华北油田公司提出的“低成本、有效益、可持续”发展战略和“精细管理、全员创新”的经营理念及在“挑战中铸造辉煌”的企业精神，极大的激发了公司员工特别是关键员工的积极性，激发关键员工为企业努力工作的自觉性，增添关键员工在企业的荣誉感和自豪感。然而使企业真正成为各类人才施展才华，大干事业，实现自己理想抱负的广阔天地，成为人才成长的肥沃的土壤。成为企业关键员工温暖的家。 关键员工是企业兴旺发达不可缺少的重要资源和中流砥柱，是企业之本，是利润之源。只要我们用机制留人，用环境留人，用事业留人，用适当的待遇留人和用真情实感留人，企业就一定会吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才

综上所述，影响员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝员工的流失，但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生涯规划管理，从而有效地降低员工的流失率。企业留住员工，让他们在企业充分安心地工作，不但可以降低员工离职的成本和损失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，以及企业长远规划和发展，早日实现企业的组织愿景。

参 考 文 献

1、程向阳 留住核心员工 中国劳动保障报，2002-12-17

2、李晓雪 如何解决企业人才流失问题 管理科学文摘，2003（12）：33-34

3、董安银 现企业如何做好人才的稳定工作 决策探索，2003（1）：58-59

老师能不能把分给我打了啊