浅析现代人力资源管理中对行政人员的绩效考核

一、绩效考核概述 

1、绩效考核产生的背景 

2、绩效考核的内涵 

（1）绩效的多因性 

（2）绩效的多维性 

（3）绩效的动态性 

二、绩效考核在人力资源管理中的作用分析 

（1）促进工作目标的完成

（2）塑造员工绩效的标杆 

（3）有助于员工的自我提高 

（4）实现劳动过程的一种控制 

三、绩效考核的应用方法

内 容 摘 要

随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战，竞争越来越激烈，企业只有以员工的业绩为导向才能够求的企业的生存和发展，绩效考核在现代人力资源管理中具有重要地位和作用。本文首先对绩效考核的相关理论进行了阐述，分析了绩效考核在现代人力资源管理中的重要作用，最后对绩效考核的具体应用方法进行了探讨。

浅析现代人力资源管理中的绩效考核

绩效考核概述

绩效考核产生的背景

对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？

那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。

理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。

绩效考核的内涵

根据对绩效的定义，绩效具有以下三个性质:多因性，多维性和动态性。

（1）绩效的多因性。所谓多因性指绩效的高低是由多方面因素决定的，是个体素质与工作环境共同作用的结果。现代心理学的研究表明，绩效的影响因素主要包括四个方面： 

技能是指工作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等因素。激励是指对员工工作积极性的激发，它本身取决于个体的需求结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素。激励和技能属于内因。环境因素包括组织所处的内部客观条件，如劳动场所的布局与物理条件（通风、粉尘、噪音、照明等），任务的性质，工具、设备与原料的供应，上级的领导作风与监控方式，组织结构与规章政策，工资福利、培训机会以及组织文化、宗旨及氛围等。环境因素当然也包括组织之外的客观环境，如社会政治、经济状态、市场竞争、国际形势等宏观条件。机会指员工得到某一工作岗位的机会或承担某一工作任务的机会。在组织管理中，机会的公平性是影响个体组织公平感与工作满意度的重要因素。机会和环境都属于外因。

（2）绩效的多维性。绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。根据不同的评价目的，需要选择不同的维度和不同的评价指标，而且各个维度的权重也可能不同。

（3）绩效的动态性。绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原先较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。具体情况具体分析，确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时充分地掌握员工的绩效情况，并减少不必要的管理成本。

二、绩效考核在人力资源管理中的作用分析

绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，是对员工有效管理的重要手段。一般来说，绩效考核具有如下几方面的意义：

（1）促进工作目标的完成。通过对企业目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可预测目标实现的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可发现问题，促进工作目标的实现。

（2）塑造员工绩效的标杆。有效地提供各级员工工作业绩信息回馈，同时各级员工会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级员工评优的标杆。

（3）有助于员工的自我提高。通过绩效考核，能够让员工发现自身的不足之处，哪些地方做的不到位，哪些地方与自己的工作目标不一致，这些让员工自己心里有数。

（4）实现劳动过程的一种控制。以一种特殊的力量引导员工，使企业得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工使用的支配权，保证生产经营出成果、创效益。

考核结果的运用主要有以下几个方面：

（1）人员的激励，通过对考核结果的有效运用，可以起到激励员工的良好作用。

（2）人员选拔和职位的调整，对于考核成绩持续优秀的人员，除了予以物质上的奖励之外，更可以通过职位进升、换岗等方式给予更多机会、承担更多的责任。

（3）人员培训，通过考核，可以了解被考核人还有哪方面的不足和知识缺陷，进而为人员培训提供了客观的依据。

（4）末位调岗，对于考核成绩持续不理想且经过绩效辅导又没有实质改进的人员，可以考虑予以调岗，转至需要技能和承担责任都相对较低的岗位，考核成绩是人员调岗的一个直接依据，通过对于考核成绩不理想人员的调岗可以激活组织。

三、绩效考核的应用方法

国外对绩效考核的研究也有八十多年的历史。近些年应用比较广的有：主基二元考核法、360度考核（全视角考核法）、目标管理考核法、关键绩效指标考核法、平衡记分卡等。

（1）360度绩效考评方法。360度绩效考评方法(又称360度反馈方法)，产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，从50年代起又被应用到工商企业的业绩评价中。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，全面体现出员工的成绩，使绩效考核更加客观、公平公正、全面，加强了部门之间的沟通，人事部门据此开展工作较容易。

（2）目标管理法。所谓的目标管理，就是管理者通过目标对下属组织进行管理，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理。德鲁克对这一概念的精辟解释是:“所谓目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”

（3）关键绩效指标法。关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直到形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。

（4）平衡计分卡法。平衡计分卡最早是在1992年由罗伯特.卡普兰与戴维.诺顿两人提出来的，最初被用于企业的绩效考核，后又被广泛用于企业的绩效管理。1996年，经过几年深入的研究，平衡计分卡的两位创始人发现它对企业的战略管理有明显的作用，能解决战略实施中的许多关键问题。平衡计分卡的基本思路就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对财务与非财务、结果与驱动、长期与短期、内部与外部四个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。

【参考文献】

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2、武邤。绩效管理实务手册。北京：机械工业出版社，2005：88～89。

3、奚玉芹，金永红。企业薪酬与绩效考核体系设计。北京：机械工业出版社，2004：60～62。

古银华。360度绩效考评方法研究评述。成都理工大学学报(社会科学版)，2008，16（1）：87-91。

5、周秋生。企业员工绩效考核工作之我见。南钢科技与管理，2007，(1):54-58。