浅析企业员工激励

一、企业员工激励的含义

二、企业员工激励的现状与问题分析

（一）激励形式形势单一，漠视对员工深层次的激励

（二）激励措施针对性不强

（三）对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

三、企业员工激励的对策建议

（一）员工的升职与个人的动机意识

（二）营造良好的工作环境

（三）强化物质奖励

（四）提供员工进修机会

四、总结

内 容 摘 要

 面对知识经济全球化，在激烈竞争的今天，各企业立于不败之地的重要因素之一是员工的激励。激励一词，古已有之。它所指的是运用各种手段持续激发人的动机，使之产生内在动力，朝着组织所期望的目标前进。而文章中所提到的激励是作为企业管理中的重要组成部分，去研究如何真正调动企业员工的内在积极性。具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，从而就会产生工作积极性；当员工的需要不能得到满足时，员工就不会被激励，因而失去了工作的积极性。如果我们不能深刻地理解这个问题，我们可能永远都无法明白激励员工的重要性。本文首先简单地分析企业缘何会流失人力资源，继而提出几点激励企业员工的可操作的方法。

浅析企业员工激励

一、企业员工激励的含义

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：

（一）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

（二）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

（三）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。

（四）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

（五）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

激励机制所包含的内容极其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。其中，消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营、降低成本、开发新产品具有刺激作用；政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的；社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动活阻碍企业发展的力量。企业内部激励机制，主要包括物资激励和精神激励。其中，物资激励是企业以经济手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金福利待遇等；精神激励是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。

二、企业员工激励的现状与问题分析

（一）激励形式单一，漠视对员工深层次的激励

有的企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从实际来看，企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行。但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满。同时，在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

（二）激励措施针对性不强

企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因而有些激励政策缺乏针对性和及时性。

（三）对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。如何通过激励机制创新，最大限度地激发和调动人才，进行培训和开发，并将其主观能动性转化为现实生产力，是企业面临的关键问题。

目前，我国大多数企业对于一般员工，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。

为什么一些企业在正常良好的运作下，仍然会有员工流失的问题。企业与员工双方都存在问题。员工重视自身的价值，想要获得教育和培训的机会，因而他们希望前往更优秀的企业内工作。而企业方面无法提供较好的工作环境，使得员工认识不到企业的发展意图、长远目标，造成人员的流失。同时，企业所给予员工的薪资水平，不能正确地反映出员工在企业内的贡献，使得员工产生负面情绪。因此，企业管理者必须采取一些方法来培养员工的忠诚，从而减少企业内员工的流失量。而这类方法通常采用激励机制来付诸行动。

三、企业员工激励的对策建议

（一）员工的升职与个人的动机意识

在谈论升职之前，需要先了解何谓目标激励。目标激励是通过设置确立某设当的目标，从而鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。日常所说的升职就属于目标激励。

企业采用升职这一目标激励方法来激励员工。升职可以用来保持企业内部的竞争性，并且使员工在成长与进步到一定的阶段后，能够准确地发现自己的下一步奋斗目标，从而继续努力工作。这一点对于员工来说是很重要的。相信企业内许多员工都不甘愿于停留在现在某个岗位，希望可以提高自己，让企业能够认识到自己的价值。升职便成为了这类员工表现自己、证明自己的最好途径。企业提供升职的机会，一来可以挖掘企业内部的人才，使企业具有充足的人才资源，进而保持在市场中的竞争能力；二来激励了那些认真努力的员工，使他们能够在今后仍保持着正确的工作态度。

虽然激励方式有很多外因，例如公司待遇、团队气氛等。但主要的还是来自于内因——员工自身的个人的动机意识。何谓个人的动机意识，打个比方，学校为了强化学生的体质而安排晨练，虽然有老师督促与鼓励，学生都明白跑步锻炼的益处，但如果缺乏强列的跑步动机的人，一定是有老师督促，表现才会好；一旦老师不在，这类学生就没劲了。对员工而言，个体的需要在一定的情况下可以转化为动机，而动机则是导致激励是否有效的关键。升职在激励员工方面亦是如此，那些希望得到升职机会的员工，便会受到企业的激励。因此个人的动机意识则是取决着升职这一激励机制的成功与否，换句话说它便是目标激励的关键核心。

以往我国的企业通常过分强调员工的个人能力，认为企业的效益完全由员工素质来决定。其实，这个观点是非常片面的，从“绩效函数”（如下）我们可以发现，个人绩效还与激励水平有很大的关系。员工能力再高，如果没有动机意识，则也失去了工作的积极性。连带的没有了工作积极性，那么员工不可能有良好的行为表现。

这是一种可以称之为物质上的激励方式。虽然有某份调查表明，排在第一位的是承认工作成就，第二位的则是参与感，而高薪只是第五位。但是我们也无法否定这类经济物质上的激励的作用。它之所以成为整个激励问题的基础和关键环节，是因为它将激励的目的（企业和员工个人的共荣）和激励的约束（企业和员工个人双方针对收益与成本的博弈）捆绑在一起。薪金是满足企业满足员工生活需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多企业本着实现多劳多得的基本原则，讲员工的薪金同劳动成果联系在一起。这样的作用意图在于调动其员工工作的积极性，使员工清楚的认识到薪金收入同所付出的劳动成正比。理想的薪金应当注意几方面：

第一，要确保组织内部的公平性，也就是同工同薪。许多员工在这一方面是比较敏感的，他们通过薪金的对比来感知薪金的公平性，包括员工在企业内将自己的薪金水平同工作伙伴之间进行比较，如果员工对薪金的公平性产生疑问，认为自己所付出与收益不成比例，则会挫伤员工的工作积极性。另外也有一部分员工感到自己付出投入比与其他人不平衡时，就会产生紧张感，而这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。因此企业需要公平地分配薪金比例，这不紧关系到员工的工作积极性，更关系到员工对企业的信任水平；

第二，奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的。这一类通常称为奖金，它是与员工个人表现、业绩所直接挂钩。其作用用于鼓励员工提高工作效率和工作质量。企业需要根据自身经营状况，财政示例以及员工的责任、能力和个人业绩的大小，合理的确定员工的奖金水平，确保奖金能够对员工起到激励的作用。要注意的是企业并不能将奖金视为工资，它仅是作为额外的奖励而存在；

第三，应考虑考虑到其他因素，如工作危险性、职务高低、年龄与工龄。某些职位存在一定的危险性，企业则需要根据这一类职务提供出相对合理的薪金。并且企业高层也需要多与在这些职位上工作的员工进行沟通交流，以便了解到他们所需要的，增进彼此的信任。而根据职务高低、年龄与工龄，则是客观的反映出企业的公平性。如刚进企业的员工，所得到的薪金与在这个岗位上工作了几年的员工薪金所相等。当然不能排除刚进企业的员工，所付出劳动较多于工龄高的员工。但是企业需要尽可能的去考虑到工龄高的员工的感受，在不挫伤他们的工作积极性的前提下，制定合理的薪金制度。

第四，高薪、年终奖、红利根据管理人员和一般人员的需求不同，企业在制定这类物质激励机制时需要考虑到企业的特点和员工的个体差异。例如，管理人员他们一般具有较高的学历水平，因此他们对这类激励看的并不是很重，他们所希望的是精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等。而相对学历较低的员工，物质激励机制则对他们比较受用。因为他们所注重的是企业是否可以满足他们的基本的需求，而企业在满足他们的基本需求的基础上，进一步的采取年终奖，红利来激励他们，使得他们可以保持工作上的动力。

在这些物质激励中也存在着一些误区，有些企业不总是考虑到员工的内在需要。在使用物质激励这一体制时不分层次、不分对象、不分时期都给予员工物质激励，造成了形式过于单一。这样使得企业不仅破费资金，而所期望的激励作用也没有产生。因此，企业在实施物质激励之前，应当先去了解员工实际所需要的是什么，之后再考虑物质激励。

（四）提供员工进修机会

管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。这一类激励可以称之为智力激励。它主要通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好的完成群体的工作目标。由于已经进入信息时代，知识的更新也越来越快，员工在工作岗位上所接受的挑战也越来越多，对学习的需要则也会越来越强烈。因此，员工在进入企业后，不仅有满足自身工作的需要、保障的需要、自我价值实现的需要，还有得到智力激励的需要。

在如今这个快速发展的时代，企业也需要保持其员工拥有足够的技能知识，以便更好地为企业服务。因此，员工的进修也显得格外的重要，某些资历较老的员工，或多或少的会产生一种危机感。他们会认为刚毕业而参加工作的员工，虽然在经验上不如他们，但是新员工所会的技能知识则比他们要来得强。所以，企业就有责任利用进修去消除这些老员工的顾虑。激励这些员工，从另一方面而传达一种信息，企业并没有放弃他们。这类员工对知识不断学习、更新，对新的技术不断探索追求，这正是企业所需要的。而有一些员工则会有稍许疑虑，若是其本人得到进修机会，那日常的工资薪金是否仍可得到。企业则需要对于那些工作优异的员工提供带薪进修的机制，打消员工的顾虑。

当然，值得注意的是进修机会要做到人人均等，企业需避免造成某些员工长久的掌握着进修学习的机会，而引起其余员工的消极与不满的情绪。同时，企业在提供员工进修之外，还应当注意到在同行之间是否有研讨论坛、出国学习新技术的机会，及时把握住，让企业内部一些日常工作优异的员工参与到其中。这样让员工可以带回一些先进的想法理念，也可以起到激励这些员工的作用。

总之，企业若是想在激烈竞争的市场中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训进修来提高员工的素质则是不可缺少的重要一个环节。从某种意义上来说，一个企业是否重视员工培训进修可以预测企业未来的竞争潜力，完善的培训机制则是吸引人才，留住人才的方法之一。如果企业能否积极地提供培训进修的机会，则企业也会受到更多的求职者的青睐。

四、总结

企业激励员工的意图，便是希望能够保持员工们的动力。企业应当清楚地认识员工需要的和不需要的。尊重企业内每一位员工，满足他们需要的，这便是最基本的激励方式。同样的，过度的正向激励在特定的时间和员工所产生的影响，在特定的环境下可能走向其反面。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望得到人们认可，希望自己的工作富有意义。企业需要了解到激励机制的合理运用方法，联系起企业与员工，建立起适应企业自身的一套激励体系，而不是盲目地采用激励体制。

激励是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。因此，企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应知识型员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

以上的建议是在分析员工个体行为与激励理论的基础上提出的企业激励员工的策略。但是，对于管理者来说，任何组织都不能设计出一套一劳永逸的制度，随着组织的发展、环境的变化，管理者要勇于突破原有体制的束缚，做到动态管理，使企业能够灵活地适应外部环境，以保持企业的稳定快速发展。

参 考 文 献

1. 常明：《知识型员工激励问题研究》，《中国外资》2009年第2期。

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4. 苏志轩，孙景君：《浅议企业员工激励个性化原则》，《商场现代化》2007年9期。

5. 付勇：《企业关键知识流失及其管理》，《西南民族大学学报》 2007年第8期。

6. 刘仲凯、潘燕强：《企业员工的激励问题探究》，《商场现代化》2005年第9期（下）。

7. 黄映辉：《绩效付酬和工作环境对企业员工的激励》，《大连海事大学学报》 2006年第9期。

8. 潘琦华：《企业员工激励的有效措施》，《经济师》2005年第7期。

9. 孙振强、周蔚：《企业员工激励与绩效考核》，《北方经济》2006年第12期。

10. 于航：《现代企业的科学激励方法 》 ，《科技信息（科学·教研）》2007年21期。